作者：李校掌
原標題：李校掌：絕味鴨脖38元1斤賣不動，改成19元半斤后，客單價大漲，原因是........

第28篇深度好文：3796字丨8 分鐘閱讀

今天，我們聊一聊顧客的購買行為。

華與華在給絕味鴨脖做營銷優(yōu)化時發(fā)現(xiàn)一個問題：

絕味鴨脖賣38元/一斤，可是顧客們都嫌太貴了，所以購買時都說來10塊錢的。

后來華與華幫助他們把燈箱廣告改成了19元 /半斤，然后買半斤的人就開始多了起來。這一項小小的門店改善行為卻帶動了絕味鴨脖整體銷售業(yè)績的提升。

華與華做對了什么？為什么把一斤的價錢改成半斤的價錢，人們的購買就開始多了起來呢？難道寫38元/斤的時候，人們不知道38元/斤=19元/半斤么？

要解釋這個問題，就需要搞清楚消費者是如何做購買決策的。

消費者在不同情境下購買不同產(chǎn)品的決策類型有很大差異，比如：消費者購買一個面包和購買一個手機的決策過程就完全不一樣。

亨利·阿薩爾(Assael)根據(jù)消費者購買時的決策參與程度和不同品牌的差異程度，將購買行為劃分為四種類型：

第一種：復雜的購買行為

這類購買行為通常消費者決策參與程度更高，主要因為產(chǎn)品價值較高、了解過程較為復雜并且不同品牌之間也存在著較大差異。

比如房子、汽車、電腦、手機等用品，這類產(chǎn)品貨值較高，消費者的消費頻次也較低，不同品牌之間可能存在著巨大的差異，因此消費者在購買決策時會分配更大的精力去調(diào)查、分析、判斷和決策。

比如汽車，消費者往往會通過已經(jīng)儲備的汽車知識（比如親朋同事們都開什么車、大街上經(jīng)常見到什么車、自己更喜歡什么類型的車）結(jié)合自身的經(jīng)濟能力形成一個初步的購車意向；

然后可能會上汽車網(wǎng)站查看不同車型配置和評測視頻，進一步了解不同汽車的優(yōu)缺點和尋找適合自己的車型；

之后會到不同4S店進行試駕，對空間、內(nèi)飾、性能等因素形成一個具體的感受，并會對比不同車型的優(yōu)惠信息等參考條件。

最后會在一定周期內(nèi)不斷和家人、朋友探討分析選取哪款車型，并不斷重復之前的環(huán)節(jié)動作，直到完成最終的購買行為。

在復雜的購買行為中，決策時間較長，影響因素也很多。最終影響消費者購買的可能是評測視頻的某個觀點、某個導購的積極促進、某款車型的獨有配置、某家4s店的大幅優(yōu)惠，也有可能是某位家人的參考意見。

在這種復雜的決策過程中，企業(yè)要重視每個環(huán)節(jié)對消費者的影響，既要在公關(guān)層面與汽車評測者保持和諧共榮關(guān)系，又要在管理層面保證銷售終端的銷售素質(zhì)，還要在不同的觸點與消費者建立良好的品牌印象關(guān)系，讓品牌在消費者心中有態(tài)度、有溫度。

有時，決策過程太復雜反而會困擾消費者的選擇，所以消費者更希望看到簡單、易懂、有效的推廣信息，來幫助自己簡化購買決策。

在這種決策模式下，更強大的品牌效應(yīng)往往給消費者選擇提供了決策依據(jù)。

那么多樓盤，消費者很難對比誰家的質(zhì)量更好，所以更相信大品牌；也許國產(chǎn)車也不錯，但是合資車更讓人放心，還是買合資車吧。

這種情況下，如果是強勢品牌就要進一步宣傳品牌優(yōu)勢，讓消費者省去復雜的對比過程，相信選擇大品牌才是最符合自身利益的選擇；

反之，弱勢品牌就應(yīng)該利用更多的產(chǎn)品細節(jié)對比、配置對比、第三方評測等有效信息向消費者傳遞產(chǎn)品優(yōu)勢，弱化競品品牌光環(huán)。

這就是為什么蘋果總是高高在上，小米一言不合就跑分的原因。

第二種：降低失調(diào)的購買行為

這類購買行為的特點是這樣的：購買者參與決策程度較高，所購買的商品價格比較昂貴，但又很少購買，風險高，不同品牌之間差異不大。

生活中我們有很多這樣的購買行為：比如家裝行業(yè)里的櫥柜、沙發(fā)、馬桶等等。

這些商品的差異并不會很大，銷售也很難說出同檔次的馬桶比競品到底好在哪，因為兩者真的差不多。

這種情況下要想爭取消費者有兩個選擇：

第一是在沒有差異的市場中找出差異，這樣你就能和其他產(chǎn)品明顯區(qū)別開來，給消費者明確的選擇依據(jù)。

比如吸油煙機，結(jié)構(gòu)簡單就是一個風扇，又有很多價位、款式、性能都相似的品牌，但老板為自己確立的大吸力油煙機的定位就有效的和其他品牌區(qū)別開來，消費者如果非常在意吸油煙效果就會傾向選擇老板，因為老板在差異不大的產(chǎn)品中找出了差異化。

第二是在渠道上確立優(yōu)勢，比如你要買一輛電動自行車代步，不同品牌無論在價位還是在品質(zhì)上都區(qū)別不大。

但如果有一個品牌的專賣店正好開在你家門口，就很容易獲得你的購買，相差不大的產(chǎn)品消費者都會哪個方便買哪個。

這類行為雖然消費者參與程度比較高，但因不同品牌差異很小，所以消費者在簡單對比幾個品牌后就直接做出選擇，但如果后期了解到其他品牌的優(yōu)點以及購買品牌的缺點，很可能引起消費后的心理失調(diào)。

而購買家門口的品牌，在遇到各種售后問題的時候都能以最方便的方式解決，省去了很多售后的憂慮，這也是給消費者找到了一個消費理由。

第三種：習慣性的購買行為

這類品牌的消費者通常決策參與度低并且品牌差異性不大，我們生活中的柴米油鹽、日化用品等都屬于這一類。

你買一塊香皂會仔細研究對比么？很多人恐怕都不會，一般都會習慣性的購買常用的品牌。

如果要影響這類行為的消費者，通常有幾種辦法：

第一，可以嘗試用較大的促銷力度吸引消費者。這類消費行為，消費者往往沒有太高的品牌忠誠度，買一個衣架或者酒杯，款式差不多的情況下，往往優(yōu)先選擇搞活動的，所以促銷能夠最直接的影響這類消費者。

第二，可以嘗試為產(chǎn)品建立差異化。比如洗發(fā)露的差異不大，基本都是去屑、柔順，但滋源卻主打護理頭皮，就給了消費者一個新的選擇消費的理由。

瓜子也是差異化很小的產(chǎn)品，三胖蛋瓜子提出了“十斤瓜子選二兩”和“瓜子就是大，和誰比都不怕”的品牌口號，突出了產(chǎn)品定位和賣點，也獲得了一部分高要求客戶的歡迎。

哈啰出行提出信用騎，比起其他單車來不用交押金就能使用，給消費者提供了很大的方便。另外，共享單車也是典型的渠道型產(chǎn)品，品牌忠誠度很低，哪個品牌的車源更多，也就更容易被選擇。

即使是在食鹽這個產(chǎn)品差異化極低的品類，日本味之素推出的嬰兒寶寶鹽還是大受歡迎，只有100克一瓶的食鹽卻賣到27元的高價。

第三，用廣告洗腦消費者。既然消費者參與度低，品牌之間差異又很小，那就讓消費者形成品牌直覺，直接購買。

比如王老吉與和其正，很少有人能喝出兩者的不同，但依靠廣告轟炸出的消費選擇慣性，兩者在市場上的銷售業(yè)績猶如冰火兩重天。

本文在一開始提到的絕味鴨脖的案例，就是通過巧妙的轉(zhuǎn)換了消費者的消費習慣而達到提高銷售額的目的。

消費者在日常生活中有很多習慣性的購買行為，那就是喜歡湊整數(shù)。我們平時買肉或者買水果都會說來一斤或者來二斤，很少有人會說來一斤六兩或者來17塊錢的。

一般來說，不太貴的東西，我們都喜歡按重量的整數(shù)購買；而對于單價比較高或單次使用（食用）量不大的商品來說，我們?nèi)绻粗亓康恼麛?shù)購買就會感覺到太貴或沒必要。

人們買鴨脖多是當作小菜搭配著吃，一次買38元的顯然是有點貴了，而且一次也吃不了這么多，于是從消費習慣出發(fā)自然隨口說來10塊錢的，就像是我們買散裝瓜子都會說來半斤或者來一斤一樣。

華與華通過將1斤鴨脖拆分成半斤售賣，并通過廣告展示強調(diào)19元/半份是主推產(chǎn)品，不斷引導和迎合顧客的消費習慣；單價降低到19元，分量減少到半斤，店方主推的產(chǎn)品越來越接近消費者購買需求和習慣的時候，還會有多少人拒絕半斤而堅持選擇3兩呢？

第四種：尋求多樣的購買行為

這類行為消費者通常決策參與度很低，但品牌差異化很明顯。

比如餐飲，不同的餐飲品牌差異很大。在這種購買行為中，消費者有時很難保持品牌忠誠。并不是因為品牌做的不好，而是品嘗不同風味的美食正是樂趣所在。

這種情況下，企業(yè)可以建立多元化的子品牌。比如

瑞幸咖啡推出茶飲品牌小鹿茶，呷哺呷哺推出高端品牌湊湊。

九毛九集團除了九毛九面館，還推出了太二酸菜魚、2顆雞蛋煎餅、慫、那未大叔是大廚等子品牌，主打不同品類市場。

外婆家前幾年就推出三個子品牌：動手吧（徒手料理，主要將以演出效果作為招牌），鴨爸（主推杭州料理），小吳哥（引進柬埔寨料理，聯(lián)手名人名家打造）。

另外，顧客雖然喜歡“嘗鮮”，但也只是嘗嘗而已，企業(yè)不能為了差異而差異化，建立差異化時一定要考慮到未來市場的容量。

我家門口開了家鱷魚餐廳，主打各類鱷魚美食，其實這類餐廳受消費人群和復購率的影響很大。

鱷魚肉比較另類，首先它已經(jīng)把一部分無法接受這種肉類的消費人群排除在外。其次，能夠接受鱷魚肉的消費者通常也只是嘗個新鮮而已，復購率通常很低。流量少+復購率低會讓餐廳的經(jīng)營遇到很大的問題：新客不愿意來，老客沒興趣再來。

這種情形下解決的辦法是將鱷魚肉當做餐廳的一道特色菜品，然后推出更多大眾喜愛、老少皆宜的家常菜品（可以參考西貝），這樣就解決了受眾人群和復購率的問題。

針對尋求多樣的購買行為，除了推出更豐富的產(chǎn)品供消費者選擇，企業(yè)還可以推出活動鎖定消費者。

西貝推出了299/年的付費會員模式，附贈多項核心權(quán)益，相當于用核心權(quán)益提前鎖定核心客戶的一年中的消費機會。

但顧客要想把299的會員費“吃回來”，恐怕一年至少得去吃十幾次才行。

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